蓋茨的“互聯網潮汐”備忘錄與風投基本原理

來源：創世紀 發布時間：2018-07-31瀏覽：2818次

蓋茨的“互聯網潮汐”備忘錄與風投基本原理

　　前沿幾句話：

　　寫這篇文章的初衷是看到42章經的一篇推送，講古典互聯網和區塊鏈觀，勾起了我對“互聯網早期是怎么發展起來的”這個話題的興趣。于是找了相關材料去閱讀和研究，看到幾件好玩并且想拿出分享的事。

　　比如，1995年蓋茨給微軟寫了一封名為“互聯網潮汐”的親筆信，這封信解釋了微軟為什么下決心要all in互聯網，部分奠定了它此后二十年雄踞互聯網一方的格局。

　　再比如，互聯網早期最重要的應用之一——網頁瀏覽器這個細分領域曾經的一場惡戰，為什么先發優勢明顯的網景Netscape，最終把市場拱手相讓給了微軟的IE。

　　順著這個思路，我又想到知名互聯網分析師Ben Thompson關于風投行業的一些觀點，包括他眼中VC應該投什么樣的商業模式。結合我觀察到的一些商業案例，作為文章的額外延伸。

　　之后，我會繼續在公號里分享類似的案例、故事、行業觀點、大佬Insight等等。我的一個小目標是，給創投圈和對商業、周圍世界有好奇心的人提供一些新鮮的認知和閱讀材料。

　　以下是正文：

　　Part 1

　　我們稍微調整一下順序，先撇開蓋茨的信，從互聯網的早期發展講起。

　　在互聯網的蠻荒年代，第一批上網人群接觸最多的一個詞可能是萬維網，WorldWideWeb。很多人會認為它是早期互聯網的全部。

　　事實當然不是這樣，萬維網不過是一個基于互聯網的超文本系統。而造成這種錯誤印象的原因在于，最早期的時候，普通人在網頁上看到的所有內容的確來源于此。

　　為什么接下來發生的事情和網頁瀏覽器有關呢？它的最大價值在于，任何早期開發者都可以通過這個工具讓網民瀏覽、消費自己網站上的內容。

　　這就意味著，網頁瀏覽器是互聯網歷史上第一個做“下沉市場”的“殺手級應用”。注意了，這是在1990年左右。

　　一直到1992年底，其他瀏覽器接連出來。不過，其中大部分是單純的HTML查看器，用戶還需要依靠外部輔助應用程序來查看圖片等富媒體內容。

　　真正讓大家眼前一量的產品是Mosaic。這是美國國家超級電腦應用中心（NCSA）在1993年開發的一款適用于多平臺的網頁瀏覽器，它的技術隨后被授權給了多家公司，于是，商業公司們也可以基于其上開發新產品了。

　　在這些商業公司里，最值得注意的一家叫網景，它的創辦者之一Marc Andreessen曾參與Mosaic的開發，而現在，這位互聯網早期創業者早已是美國頂級風投A16Z的聯合創始人。

　　網景公司的最大成就就是做了一款基于Mosaic技術的新瀏覽器，網景導航者（Netscape Navigator）。Netscape非常好地彌補了Mosaic欠缺的實用性和穩定性，而且，網景愿意為大家提供免費試用版，所以Netscape很快鋪遍整個市場，幾乎沒有遇到任何阻力。

　　接下來所發生的瀏覽器之爭起源于此。

　　這里順帶提一下：所謂的瀏覽器之爭（Browser wars）是指，不同網絡瀏覽器之間為爭取用戶進行的一場有關市場占有率的競爭。

　　上面這張圖為我們歸納了瀏覽器大戰的兩個階段：

　　第一階段是兩巨頭相爭，微軟的IE瀏覽器逐步取代網景的Netscape，成為市占率第一的瀏覽器。

　　第二階段為諸侯亂戰，2003年后IE的份額逐漸被其他瀏覽器蠶食，比如Firefox，GoogleChrome，Safari還有最近上市的Opera。

　　話題繼續回到Netscape統領瀏覽器市場的時代。

　　一直到1995年中，市場上的網頁瀏覽器標準都以Netscape主導，沒公司相爭，也沒公司想爭。

　　微軟是第一個破局者。在獲取Mosaic的授權后，微軟迅速推出了Internet Explorer1.0，并于1995年8月起通過“Windows 95 Plus!”搭配出售。

　　三個月后，IE2.0正式上線，網景和微軟的戰爭就此真正開始。

　　在往后幾年，網景和微軟展開軍備競賽，雙方迅速上馬新版本。“新”到什么程度呢？瀏覽器功能越多越好、對手越難以照抄越好，好不好用不是重點，但一定要激進、大膽。

　　這樣做的負面效果顯而易見，新功能有了，產品卻變得不穩定了。于是，用戶一升級就頻繁死機。再加上兩家瀏覽器的競爭導致網頁標準產生了分歧，大家不堪其擾。

　　在這中間還發生過一件事。網景和微軟的員工不僅暗地里牟足了勁，明面上也劍拔弩張。1997年10月，IE4.0正式推出，微軟在舊金山舉行產品發布會，豎起了一個10尺長的巨型“e”標志。

　　第二天早上，Netscape的員工們驚訝地發現，這個標志跑到了自家的草坪上，而且上面赫然寫上了來自對手的挑釁：“We Love You，From the IE team”。

　　這讓Netscape十分憤怒，他們立刻上前一把推翻對手的標志，然后擺上自己的恐龍吉祥物把微軟標志踩在腳下。而且，恐龍手上拿了一個展板，上面寫著“Netscape 72,Microsoft 18”（代表當時“IE弱Netscape強”的市場格局）。

　　這種小事只是插曲。隨著IE4.0的推廣，微軟越戰越猛，而網景頹勢漸顯。

　　一個重要原因在于，這一次的IE能加載動態網頁了，用戶看到的文字和圖像位置可以不斷改變。大家一上手就會有“啊哈這個明顯更好用”的感知，于是，安裝IE4.0很快被認為是Windows系統的一次重大升級。

　　當然，事后復盤的話，微軟能逼迫網景節節敗退，靠的也不止是產品本身的好壞。這是一場從一開始就不公平的對決。

　　微軟始終擁有兩大優勢：第一，財力雄厚。Netscape瀏覽器雖然一度達到90%以上的占有率，但網景公司規模不大，加上只有瀏覽器及相關產品，總收入拍馬也趕不上微軟。

　　微軟的第二個優勢在于，Windows早就壟斷了操作系統市場。就算IE在早期的評價不如Netscape，微軟只要把IE和Windows捆綁銷售，就可以迅速提升市占率。再加上IE的免費政策，只要等到IE產品功能和Netscape差不多了，大多數用戶自然會逐漸放棄Netscape，轉向IE。

　　憑借這兩個優勢，微軟的策略也是妙招不斷：

　　1）切斷Netscape財源。既然Netscape通過銷售服務器軟件來發布瀏覽器賺錢，那么微軟也開發類似的產品，而且專門往便宜了賣，積極開打價格戰。

　　2）看重市場推廣。在授權Windows給其他主機廠商的時候，微軟要求對方必須在桌面展示IE的圖標，不能加入Netscape，否則就以漲價威脅。

　　3）統一戰線。把中小型ISP（網絡提供商）、電信運營商都拉入戰局，要求他們以IE作為主接口，鼓勵用戶改用IE瀏覽器。

　　4）布局產業上下游。積極收購知名網頁設計工具（比如Front Page），故意加入非標準的專屬標簽，使得作出的網頁只適用于IE瀏覽器。

　　這些手段刀刀命中要害，再加上網景后來在商業決策上犯了錯，Netscape終于在1998年年底被IE擊敗。

　　至此，網頁瀏覽器之爭的第一階段落下帷幕，美國在線（AOL）以42億美元收購網景業務為這場戰爭劃下終點。再往后，IE逐步成為瀏覽器市場的霸主，其份額最高達到2002年的96%，比Netscape的頂峰還高。

　　Part 2

　　瀏覽器之爭的第一階段復盤起來很簡單，無非是微軟動用更多力量搶走了原本屬于網景的瀏覽器市場。但其中有一個問題很關鍵：微軟為什么動了這個心思？誰幫微軟下的決心？

　　答案在本文開頭已經給出了，是微軟的掌舵人，蓋茨。他在1995年5月26日的時候，向微軟內部所有員工發送了一份名為“互聯網潮汐”的備忘錄。在備忘錄里，蓋茨明確表示，他打算集中公司所有的技術力量，all in互聯網。

　　為什么在這里會說，all in互聯網？難道在此之前微軟不是這么干的嗎？

　　提起現在美股的知名互聯網科技公司，Facebook、Google、Amazon、Apple、Microsoft當然都在其中。但其實微軟的歷史比大多數人想象得長久，它成立于1975年。

　　在蓋茨1995年的備忘錄發出之前，微軟主要瞄準的是PC操作系統這塊市場，而且鑒于和IBM總是貌合神離，它也曾試圖進入硬件行業。但對這個公司影響最為深遠的一次轉型，還是發生在1995年。

　　蓋茨在這份備忘錄里發出警示：“互聯網用戶聚集在一起，也許會創造出比PC更有價值的東西。目前我不認為我們的產品可以做到，不過，我們已經找到了一個出生在互聯網上的對手，Netscape，它是我們必須要打敗的。”

　　接下來的內容要點轉述自蓋茨“互聯網潮汐”備忘錄（1）：

　　我們可以對過去20年的愿景做個簡潔的概括，我們看到計算機功能發生了指數級的改進，這使得優秀的軟件變得越來越有價值。對此，我們的回應是，建立一個足以提供最佳軟件產品的系統。

　　我們相信，在未來20年，計算機將對工作、學習和游戲產生根本性的影響。而出色的軟件產品對于實現這些進步至關重要。

　　大多數用戶沒有預判到未來通信價格將大幅下降。當前的有線電話網絡仍在使用舊技術。PC剛剛開始創造出額外的需求，這將推動一股新的投資浪潮。擴張的互聯網，新的應用程序和更優質的寬帶網絡，將在未來十年內為大多數企業和家庭帶來低成本的通信。

　　我認為，未來幾年互聯網的發展將在很長一段時間內決定整個行業的方向。現在我為互聯網分配了最高級別的重要性。我想明確指出，我們對互聯網的關注是第一位的。

　　自從IBM在1981年推出PC以來，互聯網就開始有了巨大的轉變。當前的電腦并不完美，個人的體驗是相當差的。但是隨著PC性能的增強，整個行業將找到新的機會。

　　互聯網的獨特地位源于多種要素。TCP/IP協議很重要，因為是它支持了分布式計算，并且讓整個網絡得到非常好的擴展性。也許未來地球上的每個人都能連接起來，服務器可能需要承載巨大的流量。

　　關于超文本的預測，幾十年就有了，而且部分預測已經實現。我相信，帶擴展名的頁面將成為定義信息呈現方式的新標準。HTML的各種擴展，包括表格、安全交易等功能將在不久的將來得到廣泛采用。也許還能有3D展示以支持VR購物和社交。

　　互聯網的另一個獨特之處在于，它允許我們以商品的交易方式購買通信線路，通信線路的連接構成了“公共”網絡，而“公共”網絡的經濟性反映了通信技術的進展情況。

　　企業連接到互聯網的成本取決于你進入互聯網的“入口”的大小，而不是實際使用的程度。這意味著，額外使用的邊際成本幾乎為零。

　　最重要的是，互聯網可以成為一個發布內容的場所。它有足夠的用戶，它能從這些用戶所貢獻的內容的正反饋循環中獲益，獲得的用戶越多，帶來的內容就越多，反過來會帶動更多用戶的加入。

　　當然，關于未來互聯網的增長，我認為一個重要問題在于它的“臨界質量”。現在我們看到，每種在線服務都可以為互聯網增加額外價值。我們需要讓它的整體價值不斷凸顯，以吸引用戶克服成本考慮，真正地加入進來，讓互聯網達到爆發增長的“臨界質量”。

　　我們對這個“臨界質量”沒有足夠明確的答案。但我們能做的是，使各項互聯網服務非常，非常便宜——也許是免費的。

　　我關注到兩個現象：

　　第一，在瀏覽互聯網的過程中，我幾乎找不到Microsoft能夠支持的文件格式。我用了超過10個小時，但是沒看到單個Word文檔，AVI文件，Windows.EXE或我們能夠支持的文件格式。不過我看到了大量的Quicktime文件。所有電影制片廠都使用它們來提供電影預告片。可那是屬于蘋果公司的。

　　第二，Internet上另一種流行的文件格式是PDF，甚至美國國稅局也提供PDF格式的稅表。目前來看HTML還有些局限，所以PDF是一種標準化的替代方案。Adobe正在大力投資這項技術。

　　Quicktime和PDF在網絡上很受歡迎，因為它們是跨平臺的，讀者可以免費獲取。一旦這樣的格式建立起來，新格式將很難出現（或者變得同樣受歡迎）。

　　我發現，出生于互聯網上的一個競爭對手是Netscape。他們的瀏覽器占主導地位，擁有70％的份額。他們正在尋求一種多平臺策略，將關鍵API存放到客戶端，以使底層操作系統“商品化”。他們吸引了許多公共網絡運營商使用他們的平臺提供信息和目錄服務。我們必須擊敗他們。

　　下一步我們有很多工作要做。如何協調？我的設想是，PaulMaritz將領導平臺化業務，確保Windows系統是互聯網用戶的最佳選擇。這是我們的護城河。Nathan和Pete將領導應用程序和內容小組，弄清楚如何通過為互聯網提供應用程序和內容來賺錢。

　　關于未來，我認為我們已經具有相當大的優勢，最主要的是我們的團隊，以及Windows和Office被用戶廣泛接受。我相信當我們進入互聯網業務并且嘗試擴展的時候，會有很多不確定性。它會是一股改變了原先規則的潮流，對我們來說，這既是機會，也是挑戰。

　　事后來看，蓋茨的這封備忘錄中把握了兩個關鍵點：第一，他對微軟的優勢始終保持清醒。人才濟濟、產品被市場廣泛接受，的確得天獨厚。第二，他對1995年的互聯網看得透徹。未來的趨勢會如何，當時的狀況是怎樣，甚至連下一步的業務怎么做，他都有妥善安排。

　　不過，最讓人眼前一亮的是蓋茨當時的一個觀點：互聯網未來的使用邊際成本近乎為零，微軟需要做出適應（甚至是造就）這種趨勢的、提供最佳軟件產品的系統。

　　Part 3

　　蓋茨的這個論點，近些年也有不同方式的表述。比如Ben Thompson曾談過自己眼中風險投資的基本原理（2）：

　　VC樂于投資那種先花大錢搞開發，然后利用最小的邊際成本快速擴張，實現scalability的商業模式。

　　以硅基芯片為例，芯片的固定成本很高，因為需要巨額研發投入和采購昂貴的制造設備。但是它的邊際成本很低，因為沙子很便宜。所以只要專利在，后面的錢近乎白賺。

　　再比如前段時間關于“藥神”的討論，為什么正版藥品成本可能不高，居然敢賣那么貴？因為“第二顆藥的成本雖然只有一毛，但是研制第一顆藥需要一個億”。

　　這個原理在科技公司也有典型用例：AmazonGo。

　　AmazonGo是亞馬遜開發的無人商店，主打“不用排隊，不用結賬，沒有收銀臺”，你掃描進入商店，拿走商品的同時自動完成結算。

　　這個概念的新奇之處在于，AmazonGo開發基礎系統的巨大開支只需要支付一次，然后可以在不支付高昂人力成本（甚至是店面租金）的情況下持續賺錢。

　　事實上，即便早期固定成本很高，但它和可持續的規模化盈利能力相比根本不算什么。換句話說，科技公司看上了固定成本和邊際收入相結合的生意，這樣，他們就能在沒有增加相應成本的情況下，在更多的客戶身上賺更多的錢。

　　這不正是絕大多數科技產品（或者說互聯網公司）的終極目標嗎？

　　開發大型計算機的操作系統成本很高，但IBM可以在此之后持續獲利。

　　開發Windows很昂貴，但微軟可以在所有的計算機上重復獲利。

　　開發Google搜索引擎成本很高，但谷歌可以向所有用戶展示廣告。

　　開發iOS系統的成本很高，但蘋果可以從每一筆軟件收入中分成。

　　開發Facebook很貴，但有了數十億用戶之后，Facebook可以向廣告商發出邀請：“我們這兒每月有幾百億分鐘的20到35歲人群的時間，你們要買嗎？”

　　我們完全可以認為，所有優質的科技公司共同遵循這樣一套經濟模型：

　　這就是風險投資的基本原理：投資于一家用戶和收入增長遠遠快于成本增長的公司。

　　就這個模型講幾個我觀察到的公司。

　　Snap近些年的一個有趣動作是，改變了過去跟內容方進行廣告分成，轉而買斷內容、廣告收入全歸自己。

　　為了理解這一轉變，我們先了解一下內容平臺和內容方的幾種收入分成方式。

　　從Netflix到Pandora再到Spotify，平臺和內容方的分潤機制大致有這樣幾種：

　　1）按收入分成：將內容方所有內容帶來的廣告收入按一定比例分配（如三七分成）。

　　2）按用戶數量分成：根據一段時間內活躍的訂閱用戶數，平臺按梯度支付給內容方固定金額。

　　3）按使用次數分成：比如瀏覽量，用戶每次消費內容之后，平臺支付給內容方固定金額。

　　4）固定收費：無論廣告收入如何，平臺支付給內容方固定金額。此外，根據用戶規模、內容消費情況等設定一個“最低保證金”。

　　Snapchat為什么要從最開始的利潤分成改變成買斷模式呢？

　　因為不符合風投理想的經濟模型。

　　一開始按照收入分成，內容方自然是愿意的，因為內容投入基本不變，而新增用戶的邊際成本幾乎為零，坐享“額外收益”，何樂不為？

　　這個階段Snap也是劃算的，因為啟動成本很低，如果內容方沒法吸引來廣告，那么自己也不需要為內容的基礎投入買單。

　　然而，一旦達到了某一規模，Snap的利潤增長就會受限，導致很難從規模效應中獲益。

　　我們把收入分成模型中的收入和成本拆開來看：

　　（收入分成使得進入市場更容易，但平臺方難以利用規模效應，收入增長被成本增長拖了后腿）

　　內容平臺發展到一定階段，轉成買斷模式，對Snap來說優勢更加明顯：

　　首先，如果需要事先付出固定費用，進入這塊市場就變得困難。無論產品質量如何，先給內容所有者一筆高額費用。這會讓更小的內容平臺望而卻步。

　　其次，買斷模式意味著，如果你押注在正確的內容，將獲得極高的利潤回報：

　　（買斷模式使進入市場變得困難，但利用規模效應更容易，收入增長遠快于成本增長）

　　所以我們現在看到，Snapchat在成長為一個不算小的內容平臺之后，改變了分成策略，轉成了風投更喜歡的經濟模型：

　　（Snapchat的戰略使它更容易起步，同時也使得大規模盈利成為可能）

　　當然，這里的關鍵假設是Snapchat的內容業務表現良好，收入能夠持續增長。反過來說，如果后期內容表現不佳，Snap需要付出固定費用，它將承擔更大的風險（即內容的收入曲線下降，而不是隨著時間的推移而上升）。

　　這類策略的改變當然不只Snap一家。我們可以再舉一個例子，Netflix。

　　Netflix能做到符合風投看好的經濟模型的重點就在于，它能自制內容，能有效驅動固定成本的內容池吸引來大批訂閱用戶，從而滿足付出高昂固定成本后，收入增長依然遠遠快于成本增長的條件。

　　先看一個數據，Netflix的訂閱用戶量。截止2018年4月，Netflix的全球訂閱人數超過1.2億。

　　之所以提到訂閱用戶量，另一個原因在于，放眼全球的股票市場，也很少有哪家公司像Netflix一樣，股價和公司某個業務關鍵數據有如此強的相關性。

　　過去三年，幾乎每季度的Netflix訂閱用戶量變化情況都會牽動大小股東的心，你會發現，市場真實情緒和未來預期都通過這個數據實時反饋到股價上。

　　Netflix是怎么做到的？眾所周知的一個答案是，內容。

　　但是往下再深挖一層，內容之外，還有推薦算法。Netflix是名副其實的算法控，它的推薦算法來自一個顆粒度極細的分類系統，這個分類系統的建立基礎是，Netflix能根據用戶瀏覽習慣創建超個性化的微標簽。

　　這些微標簽絕對不是常規意義的“劇情片”、“科幻片”、“愛情片”，而是類似“浪漫程度”、“恐怖程度”這種直接和個人感受掛鉤的，然后Netflix給每個標簽取值。

　　在微標簽之上，Netflix構建了超過7萬種分類。這些分類的通常格式為：“地區+形容詞+名詞+在……基礎上+背景是……+來自……+關于……+適合年齡從……歲到……歲”。通過這些描述，Netflix在電影與電影之間、電影與觀眾之間、觀眾與觀眾之間建立聯系。 

　　所以，不同于其他背靠集團內容資源的競爭對手，Netflix的進攻戰略很簡單，單純依靠優質的自制內容和推薦算法硬懟，不接受廣告，全靠付費用戶創收。

　　下面這個矩陣能幫你更好地理解，為什么Snapchat希望從左下角移到右上角，“成為”Netflix。這樣一來，他們才能通過不斷增長的內容需求和廣告收入捕捉到上升價值，然后持續推動這個過程，使自己有能力在內容上進行更大的投資。

　　結語

　　基于對蓋茨備忘錄、Ben Thompson風投原理、Snap和Netflix歷史的復盤，我認為可以得到一個簡要結論：

　　互聯網早期發展的臨界點，也是它之于傳統行業的一個破局點在于，借由互聯網，產品/服務具備極強的可擴展性，這在一定程度上補全（甚至替代了）傳統行業所必須的可防御性。

　　所以，微軟因為看中這一點，投入到互聯網潮汐；蘋果、亞馬遜因為這一點，可以在短短幾十年成長為近萬億市值的巨頭。

　　而可擴展性的實現前提是巨大且可能血本無歸的資本開支，很少有人能夠獨立承擔。VC們看中了潛在的巨大收益，愿意把錢投給這種先花大錢搞開發，然后利用最小的邊際成本快速擴張，實現scalability的商業模式。