吳曉波對話劉強東：太保守 讓我只能看著機會流走

來源：吳曉波（微信公眾號：吳曉波頻道）前幾天，我在北京六環之外的亦莊訪問了劉強東，那里的風很大。我想起我剛剛去了一趟他的老家江蘇宿遷，那天下了一場十年來最大的雪，我給他看我拍的照片，他應該有好多年沒看過家鄉的雪了。劉強東是小鎮青年創業的典范，在他的身上仍然嗅得到那股逆襲的濃濃氣味。他從不回避自己的出身，反而引以為傲， 對他來說，京東一直就像他24歲時堅守的那個小柜臺——除了家庭，這就是他的一切。剛", "pubDate": "2018-04-02T09:53:04", 發布時間：2018-04-02瀏覽：2804次

吳曉波對話劉強東：太保守 讓我只能看著機會流走

來源：吳曉波（微信公眾號：吳曉波頻道）

　　前幾天，我在北京六環之外的亦莊訪問了劉強東，那里的風很大。我想起我剛剛去了一趟他的老家江蘇宿遷，那天下了一場十年來最大的雪，我給他看我拍的照片，他應該有好多年沒看過家鄉的雪了。

　　劉強東是小鎮青年創業的典范，在他的身上仍然嗅得到那股逆襲的濃濃氣味。他從不回避自己的出身，反而引以為傲， 對他來說，京東一直就像他24歲時堅守的那個小柜臺——除了家庭，這就是他的一切。

　　剛剛過去的十年，他的身上發生了很多改變。十年，京東的營業額增加了一千倍；十年，京東的員工人數急增到了16萬人。

　　我覺得京東能夠走到今天，都跟十年前的那次冒險和決定有重大關系。 十年前，劉強東看到了一些東西，比如3C型電商太窄小，要做全品類的電商；比如如果要做一個全品類的電商，就需要非常強大的閉環物流支持；比如閉環物流需要在中國各地建立一些非常龐大的物流倉。

　　這些事情從來沒人干過，而且都需要消耗大量的資金，絕大部分人都沒能看到這個未來。

　　把人引向未來的不是上帝，而是他本人的作為。在采訪視頻中，劉強東表示，他雖然投入了大量資金，但并不是在燒錢，至少他的“燒法”跟那些“補貼式燒錢”不同。 他還第一次對我談起，當年騰訊為什么投資京東，將電商業務交給京東。

　　劉強東怎么看他剛剛度過的十年，他的驕傲和畏懼是什么，他有什么遺憾？還有，我想問他，你是一個保守的人，還是激進的人？

　　我拼命燒錢，但是我很保守

劉強東：我是個保守的人。網友：我不信！

　　吳曉波： 2008年以來，京東做了幾件很冒險的事情，例如改賣全品類，開始做物流，當時你們規模還沒那么大，物流還燒錢燒得厲害。

　　劉強東：其實我的燒錢跟補貼燒錢是不一樣的，補貼燒錢，錢很快就用完了，還不知道用戶能不能留下來，而且如果有人比你燒更多錢，也許只花三天就能取代你。

　　我的燒錢是把現金換成資產，錢還在那兒，如果京東需要燒十年的錢來打造物流，其他任何公司也都得需要十年，這幾乎是無法逾越的。

　　吳曉波： 你的這些冒險都是建立在什么基礎上的？

　　劉強東： 不管是擴品類，還是建物流，其實邏輯很簡單——都是用戶需要的。當時幾大電商并存，我們的投資人覺得將來電商會分成好幾家，每家都在某個細分領域非常強，比如買書就去當當，買電器就在京東，買服裝就選淘寶天貓。

　　但是大家卻忽略了用戶的看法，去四五個平臺注冊四五個賬戶太麻煩了，他們最喜歡的一定是一站式購齊。

　　吳曉波： 你覺得你是一個偏保守的人，還是偏激進的人？

　　劉強東： 我是非常保守的人，我的保守在于 如果一個業務燒錢，我一般不會再做第二個燒錢的事情。 所以我在物流上燒錢后，就停止了其他所有燒錢的項目，常常眼睜睜地看著機會流失，心里很痛苦。等到物流結束燒錢，開始做技術，支付行業留給我們的機會就已經很少了。

　　騰訊收購京東

　　是因為那些年我什么也沒做

　　吳曉波： 我寫《騰訊傳》的時候，發現騰訊有個總辦會，專門研究騰訊的核心能力，15個人每個人寫兩個，得出了二十多個答案。

　　2013年，也就是騰訊投資你們之前，他們定下了兩個核心能力：一個叫作流量，一個叫作資本。如果要用一到兩個字來形容京東的核心能力，你認為是什么？

　　劉強東： 文化。和許多公司掛在嘴上的文化不同，京東的文化能深入到每個快遞員、打包員、檢貨員等員工的心中。

　　我們總共有16萬正式員工，還有100萬兼職員工，大部分員工的工作都是沒人監督的，如果想讓他們真心地為我們的用戶服務，就只能把文化輸入到他們的腦子里去。

　　你知道為什么騰訊決定把電商交給我們嗎？ 其實我們之前已經跟騰訊秘密談判了兩年，他們一直猶豫不決。

　　后來我去美國待了八個月，這段時間騰訊傾盡所有的資源，使勁打價格戰，拼命投物流。這幾個月我不接電話，也不開早會，只是每周定時收郵件，完全放手讓兄弟們跟他們對戰。結果幾個月之后，騰訊跟我們的差距不僅沒有縮小，反而更大了。所以馬化騰和劉熾平說，這仗沒法打了，我一回國，他們就把電商拍板給我了。

　　為什么牛逼的亞馬遜

　　卻拼不過中國的電商

　　吳曉波： 你覺得京東這十幾年在中國地區的電商或者科技金融，有全球輸出的可能性嗎？

　　劉強東： 我覺得完全的商業模式復制肯定會失敗，真正能被拷貝的只有“以用戶體驗為中心”的方式， 我們去國外跟亞馬遜競爭，比拼的也是誰在用戶體驗方面做得更好。

　　吳曉波： 為什么亞馬遜在中國做不起來，它去年在中國電商的份額連1%都不到。

　　劉強東： 我們覺得亞馬遜非?？上В詈诵牡膯栴}是不信任中國團隊，中國區的總經理是從來沒有在中國生活過的外國人，而且還幾乎沒有什么權力?？尚Φ氖牵瓦B要買個打印機，都要寫郵件去總部申請。子彈都不夠，士兵還能打仗嗎？

　　吳曉波： 對，中國市場變化非常快，如果沒有前線的大規模授權，是會有問題的。

　　劉強東： 昨天我跟一幫朋友還聊到這個話題，很多公司都是老板決定一切，我也決定公司的一切， 但是我決定的是人，是文化，是公司的戰略，卻很少決定具體的業務。

　　很多人都以為老劉很強勢，覺得如果有事兒需要幫忙，找我底下的高管沒有意義，找到我就能搞定。但是其實京東的很多業務我是搞不清楚的，找我完全是浪費時間。

　　最懶惰的法國人創業

　　每天也會工作十幾個小時

　　吳曉波： 從開小店賣VCD開始，到今天這個局面，你如果回過頭來看，有什么經驗教訓嗎？

　　劉強東： 如果回過頭，我一定會在三方面加強自己。第一就是努力， 所有優秀的創業者，不管是中國人還是外國人，甚至大家口中懶惰的法國人，其實都很勤快。 甚至LVMH集團的幾個二代，每天都要工作十幾個小時，他們的努力超出了我們對他們的認知。我覺得做一天企業家，就要努力一天。

　　第二就是自我學習能力，今天的創業者大部分都是剛畢業的學生，沒有管理經驗，不知道什么是戰略，甚至連融資經驗也沒有，包括我，一開始都不知道什么是融資。

　　最早徐新（京東的第一個投資人）問我公司值多少錢，我還以為她在問我公司的凈資產，我就讓財務算賬，用我們的凈資產減去負債，給她報了個數。

　　第三就是用戶體驗，我現在每天都在京東下訂單，從不間斷，公司的所有產品我都會第一時間去深度體驗。

　　吳曉波： 你覺得這十年中國企業家階層帶來的最大變化是什么？

　　劉強東： 過去十年，中國企業家階層很多，但是最大的民營企業可能也只有幾十億的市值，在全球產業中非常微不足道，對國家各方面的影響都很有限，但今天卻不是這樣。

　　而且十年前的企業家都是在想怎么降低成本，說白了就是拼命壓榨員工的血汗錢。這種十年前的玩法，今天不應該再用了， 社會會越來越容忍有錢人的存在，但問題是你的錢是否干凈， 你是不是在為社會帶來巨大價值的同時，獲得該有的利潤。